「守りの人事から攻めの人事へ」 – 攻めのHRビジネスパートナーモデル 第1回


こんにちは。SAPジャパンの籔本レオです。「守りの人事から攻めの人事へ」というテーマで人事領域に関連するトレンドや考え方を紹介していきたいと思います。今回は「攻めの」HRビジネスパートナーモデルについて2回に分けて考え方や日本での状況を紹介したいと思います。

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HRビジネスパートナーモデルとは

HRビジネスパートナーモデルとは、人事部門の役割を、ビジネス部門の戦略的パートナーとなる「ビジネスパートナー(HRBP)」、人事領域の専門家集団である「センター・オブ・エクスパティーズ/エクセレンス(COE)」及び人事業務を集約処理するための「HRシェアードサービス/HRオペレーションズ(HRSS)」という3つの役割に分解した組織モデルのことで、3つの柱という意味の3ピラーモデルと呼ばれることもあります。1990年代にデイビッド・ウルリッチ氏が提唱したモデルが原型であり、現在では人事専門家、コンサルティングファーム等により、組織構造、役割、名称等に手を加えられている場合があります。

従来の人事部門は、給与、福利厚生、制度企画、任用等の業務別にチームを分けたタスク型組織と呼ばれる形態が主流でした。タスク型組織は、多くの場合、各タスクを遂行するのに必要な業務量から算出された要員数で構成されます。そのため、各担当は年間スケジュールを予定どおりまわすために割り当てられた業務の遂行を優先することが精いっぱいで、ビジネスの戦略的サポート等、付加価値を出すことの検討、実行の時間がとれないということがありました。そのような状況から、ビジネスへ貢献する役割、人事領域の専門家となる役割及び人事業務を集約する役割という3つの役割に分解することで、人事部門としての付加価値創出、業務効率化を図るための変革を行う人事部門がでてきました。

多くの欧米企業ではHRビジネスパートナーモデルをベースに人事部門が作られており、日本企業においても当該組織モデル、もしくは、HRBP相当の役割を設置しているという企業が増えてきています。

HRBP model

HRビジネスパートナーモデル

 

HRBPモデルの導入は「攻めの人事」となっているか

「HRビジネスパートナーモデル」という言葉を聞いて、「いまさら」と思われる人事担当者の方もいらっしゃると思いますが、実際にHRビジネスパートナーモデルを採用している企業からは、HRBPの役割を設置したものの効果が出ているように見えない、期待した動きをしていない/できていない、といった悩みをよくうかがいます。また、HRBPに対して悩みがないという場合であっても、事業部付の人事業務担当であったり、事業部と本部人事との仲介役であったり、「攻めの人事」という言葉から遠い状態であることも多くあります。HRBPが「攻めの人事」となるにはどうすればよいのか、HRBPの役割や失敗例等を紹介しながら考えていきたいと思います。

陥りがちな失敗例

まずは、「HRビジネスパートナーモデル」がうまく機能していない例について、日本企業において陥りがちなパターンを5つ紹介します。

1)既存の組織名、職務名を”HRBP”に名称変更しただけ

各事業部、拠点等において人事関連の定型業務遂行を主たる役割としている「部門人事」に対して、ある日いきなり「HRBP」と呼び始める。呼び名が変わっただけなのでHRBP本人の認識及びビジネス側の認識が変わらないため、HRBPの仕事も定型業務から抜け出せない。また、戦略的アドバイザーとして動くよう方針が出たとしても、もともと定型業務中心の担当者である場合はスキルセットが合わないので期待どおりに動くことができない

2)ビジネス側の立場が強く、本部人事との単なる仲介役または定型業務の依頼先となる

「ビジネス>人事」という構造ができあがってしまっている場合に、ビジネス側がHRBPからの助言、提案を受け入れない。そのかわり、ビジネス側への貢献として人事関連オペレーション代行等の定型業務の依頼を受けてしまうことで、当初の役割としていた戦略的なタスクに時間を割くことができない。

3)HRBPが自身の役割を理解していない

HRBPが自身の役割を認識していないことで、ビジネス側に対して何をしてよいかわからず、いつのまにか御用聞きの役割になってしまっている。タスク型組織(給与担当、労務担当、任用担当、等)からビジネスパートナーモデルに移行する際に、HRBP経験や知識がない人事部門担当者をいきなりHRBPにアサインすることで起きる場合が多い。

4)HRBPが担当ビジネスを理解していない

人事部門しか経験してこなかった従業員がHRBPとなった場合に、担当事業部門の話についていけず、事業固有の人事的な課題に気づかない。また、今までの経験がバックオフィス中心である場合に、HRBPとしての社内コミュニケーションスキルが不足し、ビジネス側との連携がうまくいかず信頼されない。

5)HRBPの戦略タスク実行スキルが不足している

戦略的な業務経験が少ないことで、コンサルティングスキル、データ分析スキル等の戦略タスク実行スキルが不足しており、戦略的パートナーとしての役割期待値に届かない。また、これらのスキルを補完するシステム、学習環境が十分ではない。

 5つの例を紹介させていただきましたが、「HRビジネスパートナーモデル」導入済み企業のみなさまには心当たりがあるものがあるのではないでしょうか。上記のような状態となっている時、「ビジネスパートナーモデル」は機能していません。実際、HRBPが戦略的な役割を果たせず定型業務サポートとなったとしても、各ビジネスの業績が悪化するわけではなく、給与計算、各種人事手続等の人事のコア業務に支障をきたすことはないでしょう。しかし、HRBPは既存コア人事業務の維持ではなく、付加価値を生み出すことを目的に設置されているはずですので、HRBPに期待していた役割と実際の動き方に明らかな相違がある場合は失敗しているといえるでしょう。

これらの失敗例を回避もしくは改善するためには、役割の定義、知識・スキルの習得が必要となります。まず、HRBPのジョブディスクリプション(JD、職務記述)を作成し、役割を明確に定義することにより、HRBPに自身の役割を意識づけさせることが必要です。役割の明確化は経験のあるHRBPにとっても有効です。HRBPの役割については後述しますが、経験者の中でも認識が異なることが多く、HRBP間の認識齟齬をなくすことができます。

ビジネス側に対しても、人事部門の各機能(HRBP、COE、HRシェアードサービス等)の位置づけ、特にHRBPの役割を認識してもらうことが必要です。マネジメントレベルでHRとビジネスの関係についての共通認識をもち、トップダウンで浸透させていく場合もあります。

知識・スキルの習得については、担当ビジネスへの理解を深める方法として、ビジネス側のミーティングに積極的に参加する他、人材ローテーション等で中長期的に育成していく方法があります。HRBPは人事部門からではなく、対象領域の事業部門から登用することにしている企業の例もあります。また、戦略タスク実行スキルについては、トレーニングや経験者によるコーチングによる育成が考えられますが、ITシステム化を進めることで、レポーティング、データ分析スキルが補完され、さらに、業務効率化を図ることもできます。

今回はHRビジネスパートナーモデルの概要と陥りがちな失敗例について書かせていただきましたが興味はもっていただけましたでしょうか。第2回でははHRBPの役割についてもう少し詳しく説明し、ビジネス側が期待していることや、HRBPが自発的にすべきことについて書きたいと思います。

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