プロジェクト管理のインテリジェント化を推進したエーコン社(カナダ)


今までも建設業におけるデジタルトランスフォーメーションを何度か取り上げてきました。その一方で、これらの取り組み自体へは共感を得られるものの、この変革を自分事に置き換えてみると、その実行過程では様々な制約が存在するため、いつのまにか「それらの制約を前提にデジタル技術で補う」ことを思考してしまうケースが多いとも感じています。

以下は、ENR(Engineering New-Record)で2016年に報告された内容ですが、

”Action in seven areas can boost sector productivity by 50-60%”

(7つの領域での取り組みにより、建設コアプロセスの生産性を50〜60%改善できる)

  • Reshape regulation(規制の改革)
  • Rewire contracts(契約形態の見直し)
  • Rethink design(設計の再創造)
  • Improve onsite execution(現場作業の改善)
  • Infuse technology and innovation(テクノロジーとイノベーションの登用)
  • Reskill workers(労働者のリスキル)
  • Improve procurement and supply chain(調達とサプライチェーンの改善)

Source: Dodge Data and Analytics, ENR(2016). “How satisfied, really satisfied, are Owners?”

「労働生産性」を変革アジェンダに持つ同業界では、個々領域の変革と同時に、それらの変革をバランスさせる能力も大きく問われています。つまり、この変革は組織やプロセス横断で実行する必要があり、そこでのステークホルダーに変革の意味や意義を十分理解させる必要があります。

これらの現実(成熟度)を勘案すると、フルデジタル化された世界を前提にプロセス変革を議論する手前に、テクノロジーの進化が従来の制約条件を解決できることを証明する必要性もあるのではないかと考えていたタイミングで出会ったのが、カナダ大手建設企業であるエーコン社(AECON Group)のケーススタディでした。

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彼らが着眼したのが「(プロジェクト実行における)リアルタイム・インサイト」で、この実現が”業務プロセスの再創造””労働生産性の改善”に貢献できることを証明しています。

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このような背景から、エーコン社の持つ文脈を紐解いてみることにしました。

 

About AECON Group

  • トロントのCNタワーの建設やオンタリオ州の原子力発電所建設、ブリティッシュ・コロンビア州のサイトCダムの建設プロジェクトなど、カナダの重要なインフラ整備プロジェクトに参画してきた企業で、2018年のENR’s 2018 Top 250 Global Contractors で124位にランクインしています
  • そんな彼らの設立は1877年ですので140年以上の歴史を持ち、エネルギープラント事業とインフラ事業の2つの柱を軸に、新規ビジネス(マイニングビジネスやコンセッション型ビジネス)への展開も積極的に図っています。特に、コンセッション型ビジネスは、2018年実績だと全体売上の9%ですが直近(2019年Q2)では14%までに伸長しています。これは、スクラップ&ビルド型とも言える既存事業の強みを活かしながら、オペレーション&メンテナンス機能をM&A戦略等で補強することで、長期に渡る顧客エンゲージメント能力を獲得していますPIC3
  • また彼らは、”グローバルな専門知識を備えたエネルギープラントおよびインフラ事業の開発リーダーとして、カナダ国内No1企業になること”を目標に掲げ4つのプライオリティを宣言しています。
  1. Taking care of our people:AECONのコアバリューは人、積極的なキャリア開発、パフォーマンスを維持できる体制を確立する
  2. Improving project efficiency and maximizing profitability:そのためには、複雑化するプロジェクトを理解し、収益の最大化とリスクの最小化を管理できる必要がある
  3. Investing in tomorrow’s growth:これらによる事業ポートフォリオの確立により、自社の持つ専門性を活かし自律かつ積極的にサービスビジネスできる能力を得る
  4. Balancing agility and process:これらを確実に実行するために、規模を問わず全てのプロジェクトでの効率を追求する(現場とのバランス)

このことからも、プロジェクト型ビジネスモデルを持つ彼らにとって「全体の労働生産性を改善し、高効率かつ高品質なプロジェクト管理の実現」をフォーカスが当てた理由が読み取れます。

Aecon’s Challenges:エーコン社のチャレンジ

エーコン社は、エネルギーインフラ事業、インフラ事業、マイニング事業、コンセッション事業のそれぞれの事業が相乗効果を出しながら全体の事業ポートフォリオを形成しています。その一方で、各事業が独自の事業戦略とプライオリティを持ち、それぞれが独自の成長を遂げてきたとも言えます。その専門性の違いから、事業毎に異なるビジネスプロセスルールだけでなく、使用するツール(見積、スケジューリング)基幹システムまでもが異なった進化を遂げてきました。つまり、各事業が相乗効果を出そうにも、ビジネスプロセスやルール、それを支えるITシステムが大きな制約となり、上記に掲げた4つプライオリティを阻害する要因になっていたのです。また、ITシステム視点では、事業や地域ごとに戦略やプライオリティが異なる結果、8つもの基幹システムが稼働していました。PIC4この様な状況下で、まず彼らに必要だったのは「(皆が同じ方向を向きゴールを目指す)変革ビジョン」でした。

Aecon’s SAP Journey:SAPとの変革ストーリー

ただ、会社内に8つのスタンダードが存在する状況で、この変革ビジョンで皆が足並みを揃えられるほど容易でないことは皆様が想像されている通りです。PIC5そこで、SAPとエーコンは「Vision Workshop」を8つのスタンダートを持つ事業と実施することから始めました。ここでは、各事業の持つ既存プロセス上の課題を理解することは当然として、将来どうなりたいか?、それを実現するための情報フローも整理していきました。「業務プロセスの共通点を見つけ出す」という観点で、SAPが持つコモンプラクティスにマッピングすることの優位性があったとも言えます。

このワークショップ結果として8つのスタンダードから統一したひとつのスタンダードを再創造し、最初にあるひとつの事業・地域をターゲットにし、そこでの学習を通じそれぞれの事業でに順次展開していったのです。

彼らの導入スコープは、8つ事業・地域の建設コアプロセス(見積からオペレーション)/会計/人事と広範囲に渡っています。プロジェクト期間は、準備から定着化と活用までを約33か月で実行しています。

  • プロジェクト準備(約3か月)
  • 導入:パイロット導入(約11か月)
  • 導入:事業展開(約5か月、約3か月)
  • 定着化と活用(約1年)

また、このプロジェクトは当初予算内かつ期間内で当初スコープよりも提供機能を大幅に拡充できており、定着化と活用フェーズまでを完了していることも、この事例を参考にしようとする日本を含む企業に大きな勇気を与えるアプローチとも思えます。

実現スコープと実現効果PIC6

会計(Finance)

  • 業務プロセスの改善と業務機能の集約化によるFTE削減、レポーティング能力の改善

オペレーション(Operations)

  • プロジェクト管理機能のリアルタイム統合によるリスク管理能力の向上
  • 各種リスク要素のフォーキャスト管理の実現(インサイト能力のインテリジェント化)

 調達(Procurement)

  •  資材、設備の支出分析による戦略的コスト削減を促進

 運転資金(Working capital)

  • 現場生産性管理の所要時間短縮

 

(プロジェクト実行における)リアルタイム・インサイトの実現

これは、見積、スケジューリング、実行管理まで情報をリアルタイムで収集し、統一したフォーキャストアルゴリズムを用いてリスク要素を数値化しプロジェクトインパクトとして共有する仕組みです。彼らがリアルタイムにこだわったのは、プロジェクト工程上多発する変更管理や現場の稼働状況など、プロジェクトリスクにインパクトを与える変動要素があまりにも多いためリアルタイムで管理できないと、それらを収集・集計する業務が確実に発生することでした。そのためにも、その間接・付帯業務も言うべきマニュアル作業は徹底的に排除する必要があったのです。PIC7また、「全てのプロジェクト現場には相当数のマニュアル業務が存在していたため、管理側も現場も納得するような業務プロセス変革が必要だった」と振り返ります。その一例として、既存のタイムシート管理(マニュアル)の変革手順を見ると、最終的に自律的な改善を促すために双方(管理側と現場側)の共感を得ながらプロジェクトを推進していったことが分かります。

例:既存タイムシート管理(マニュアル)PIC8

  • 既存のマニュアルプロセスの改善が必要
  • 重複するデータエントリーを排除
  • バックエンド機能との統合
  • 現場、管理双方での(リアルタイム化の)ベネフィットを共感
  • 全体プロセスにおけるPain pointを明確にし、デジタル化によるプロセス変革に着手
  • パイロット実行による想定効果を検証
  • その結果を「ベストプラクティス」として他に展開する

 まとめ

未だ紙文化が残る建設業において、これまでもどのようなステップでのデジタルトランスフォーメーションが良いのかを模索してきました。自分自身にとって、今回のケーススタディからの最大の学びは「各ステークホルダーからの共感を得るためのアプローチ方法」でした。当初の想定では、過去に紹介した他の事例と同様、強力なリーダーシップが前提となり推進したケースだと思っていましたが、加えて各事業やそこに存在するステークホルダーとの共感を得ながら丁寧に進めている一方で、段階的なリリースかつ定着化と活用フェーズまでを想定期間内で実施した実行力は、新たな示唆を与えてくれ、その効果も過去の事例を大きく上回る内容でした。

  • 既存事業のプライオリティを尊重しながら進めたビジネスプロセス変革

どうしても各事業のプライオリティを聞くと声の大きさに左右されがちな所を、その声を聞きながら(Vision Workshopx8)も約2か月でプロジェクトの実行計画まで実施できていることに加え、パイロット(11か月)→展開①(5か月)→展開②(3か月)と事前の学習を確実に活かしいるロールアウトなどは、企業としての”成熟度の高さ”を強く感させられます。

  • 現場の共感を得ながら進めるベストプラクティス

どうしても目先の課題にフォーカスしがちな議題に対しても、問題の本質を捉えながら共感を得て進めるアプローチは、日本企業においても非常に有効だと思います。このアプローチが現場に定着すると、皆が問題の本質を捉える様になるので手段論が先立つことも無くなるため実現化までの時間短縮にも大きく貢献できます。

最後に、今回ご紹介した内容は、Industry webinarとして2019/6月に開催された内容です。同セッション(約45分)では、より具体的な内容に触れていますので、ご興味を持たれた方は是非ご視聴下さい。

「Enhance Project Delivery with Real-Time Insights for Key Decision Makers

また、今回の内容で共感いただける皆様がいたのであれば幸いです。今後も筋の良いネタを発信し続けようと思いますのでよろしくお願いします。

※本稿は公開情報をもとに筆者が構成したものであり、エーコン社のレビューを受けたものではありません。